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邁向 A＋的獎酬設計

文 / 廖志德

　　2002 年是全球經濟黯淡的一年，不景氣導致企業營運績效快速的崩壞，迫使許多企業開始重新思索「營運好與不好的環境，其獎酬是否應有所不同？」而為了員工分紅配股的問題，曹興誠甚至卯上了張忠謀，可見獎酬制度是有意朝向高績效發展的企業不能不思考的問題。

　　根據美商惠悅企業管理顧問公司副總經理魏美蓉的分析，影響世界獎酬趨勢的關鍵因素是 Internet ，由於網路時代的來臨，以及網路所帶動的購併（ M&A ）風潮，促進新獎酬概念的形成。

　　網路使得傳統上對下的溝通模式有了重大的轉變，過去部屬要和高階主管進行溝通，經常要一層一層的往上傳達，這種溝通方式可說是曠日費時，現在只要透過 E-Mail ，部屬和高階主管就可以直接溝通。當資訊可以進行更廣泛的傳播時，知識的分享也顯得更加快速，在部屬知識力量攀升的年代，主管的職位力量就顯得比較不重要了，因為知識工作者在許多層面可能比直屬主管更懂。

　　這股力量使得環境速度（ Speed ）呈倍數增加，因此有人形容這是一個快吃慢的時代，而於知識與速度的交錯影響下，科技產業成為網路時代的新寵，同時也造就了不少科技新貴，他們的身價少則數千萬，多則好幾億，像微軟就有一百位員工擁有美金百萬以上的身價，股王聯發科也造就了不少千萬富翁。當公司最重要的一群人有錢了，還有什麼可以激勵他們的呢？如何讓他們願意繼續努力的工作變得很重要，同時也是高科技企業相當頭痛的問題。

　　M&A 對獎酬也產生不少的影響，最近於全球汽車市場上有傑出表現的日產汽車，就是由雷諾以五億美金買下 37 ％的股份，新任 CEO 上任之後，澈底改變日本傳統終身僱用的做法，實施 Commitment Salary 的新制度，他們為員工設定目標計畫（ Target Plan ），當目標達成時才能得到紅利（ Target Bonus ），此一變革活動將日產轉變為以績效為導向的組織文化與獎酬制度。

　　對於獎酬制度有多年研究的魏美蓉為我們進一步解析新的世界趨勢，她將未來的獎酬設計歸納為六大方向，對台灣企業具有相當大的參考價值，也是本土企業未來應有的反思。

趨勢一：獎酬差異化的擴大

　　展望未來獎酬差異化是最大的趨勢，重視的是目標績效的差異，而不是以平均績效來核算差異，過去表現最佳（ A 級）和次佳（ B 級）的獎酬差異不大，可能只有 1 到 3 ％的差異，新的獎酬設計 A 和 B 會差很多，其差異將高達二至三倍。

趨勢二：重視與市場的比較

　　傳統的獎酬設計是內部相互比較，重視和市場比較是新的思維，和外面的企業比較的真正意義，不是和一大群的同業進行比較，而是和真正想比的公司比，尤其是和人材會交流的公司比，通常只會鎖定 15 到 20 公司，而不是一次和 200 家同業比較。

　　新的方式使得薪資調查更形重要，企業有必要每年更新市場趨勢資訊，讓企業內的獎酬符合市場行情，薪資隨著市場上上下下是未來重要的發展。

　　例如 1999 年的時候，由於網路表現亮麗，使得產業分析師很紅、很熱，他們的 Market Payment 甚至比 CEO 還高，而當網路泡沫化來臨的時候，他們的薪資就一路下跌，先下降 30 ％，再下降至 50 ％以下。

趨勢三：重視未來價值（ Future Value ）

　　設計獎酬要留意員工的未來價值，也就說員工的核心能力是否有助於公司長期策略的落實，通常本土企業於計算獎酬時比較看重員工以前的表現，但是如此並無法保證未來的成功，核心能力的特性是可攜性，員工有可能帶槍投靠至其他公司，因此企業必須思考員工的留滯價值及市場可僱用性。

趨勢四：歸零思考

　　當企業進行調薪時，歸零思考（ Zero Base ）是一個重要原則，薪水的重新調整要看未來性，而不是單純地從過去的表現來看，因為加薪加的是未來一年的薪水。過去的表現應該反應於獎金上面，調薪則是看員工未來的價值有多高，因此員工薪水的調整不是依年資而定，過去的調薪方式是按照服務時間長短的比率來調整，現在我們不管員工是來六個月還是三年，採用新的作法，有可能來六個月的員工比待三年的員工調的多，這對企業而言這是一個重大的改變。

趨勢五：寬幅薪資結構

　　薪資結構也由傳統「窄軌職等薪資」轉變「寬幅職等薪資」，舉例來說，假如一個工程師的薪資平均六萬，那麼傳統的幅度差異可能只有四萬到七萬，其差幅不大，現在我們以市場力量來決定薪資結構，從最高（ P0 ）到最低（ P100 ）沒有上下限，讓薪資設計和市場產生連動。

趨勢六：變動獎金佔年薪比率提高

　　未來獎酬設計的變動獎金佔薪水比率會提高，例如主管年薪和獎金的比率可能由 70 ％： 30 ％提高為 60 ％： 40 ％，基層員工的年薪和獎金可能從 90 ％： 10 ％改為 80 ％： 20 ％。當然不同企業族群的比率也會有所不同，本土企業和外商企業比較，外商族群的本薪通常比較高，其獎金之變動比率也比較小，而本土企業中的高科技廠商變動比率差異大，其所發的股票等同於現金，高階主管所獲得的股票可能是年薪的一到二倍。

　　對於本土企業與外商差異較大的部分，魏美蓉解釋道：「這和其背後的經營哲理有關，外商所晉用的人材以專業為主要考量，他們會花很多時間招募人材，給予員工薪資所付的是核心能力（ Competency ）的價錢。」曾經於德儀工作魏美蓉表示，德儀光是為了找一個基層主管就花了半年多的時間，而外商所指的本薪（ Base Pay ）和本土廠商的基本底薪（ Basic Pay ）概念有很大的不同，外商的本薪包含所有的福利，利潤分享也是按照本薪，它是所有事物的標準基礎，所有獎酬皆依本薪的比率發放。

　　早期本土保險公司的保險經紀人，並沒有底薪，但是其佣金相當高，外商如保德信、大都會則都有本薪，約為二至三萬，而且新人會有二至三個月的教育訓練，甚至六個月的教育訓練，因為他們要的是專業人員，不像本土保險公司以前是拉保險，因此形象普遍不好，其實保險是一個相當專業的產業。本土企業付很少的薪水，主要的目的是為了減少管理，因為分紅比例較高，可以減輕高階管理上的負擔，本土企業採行的制度類似傭兵制，員工做的多就得的多。

　　過去企業獎酬的設計以學歷、年資、技術為主要考量，未來則是以職責、市場行情、留置價值、貢獻度、績效為依歸。

　　對於企業所即將面臨的新獎酬趨勢，我們發現在台灣不管企業的大小，大多數企業的獎酬都是偏向年資導向，員工的薪資是隨著服務時間一級一級的往上升，這種情況於金融服務業更加明顯，高科技廠商則稍為鬆一點。未來獎酬將轉變為以績效和結果導向的決策，這是台灣企業所面臨的最大衝擊。

　　傳統的績效管理制度是考核而不是發展，不論採行的是 A 、 B 、 C 分類，或者是以分數來計算高低，都不是目標管理的設計，也缺乏全方位的考量，其實績效管理的目的不是當作調薪的參考，新的績效發展制度是為了落實營運目標，協助企業將公司目標展成部門目標及個人目標，讓員工能力的發展與策略落實連動，因此強調事前的規劃與溝通，企業須充分做好這個階段才進入執行。

　　獎金發放的原則通常是看過去一年的績效表現，此時最好採行全方位績效衡量的平衡計分卡，不能單純只看財務層面。於企業當中每個策略事業單位（ SBU ）是利潤中心，員工可能會位於績效好的單位，或者者績效一直往下的單位，因此員工的績效好壞會受 SBU 績效的影響。而員工的獎酬是以個人或團隊的績效為主，還是以公司加上部門加上個人的綜合績效來核算，則要看公司的經營理念而定。

　　企業為了獎勵員工的表現，於台灣經常採用的工具是股票分紅，美商則以股票選擇權為主，股票選擇權重視未來的價值，股票分紅是過去一年利潤的分享。對於股票分紅等獎酬制度，魏美蓉認為應該同時考量「過去一年的表現」及「核心能力」兩個指標，從這兩個方向來形成矩陣，獎酬分配時 C 級員工沒有份，而 A 與 B 之間應該有很大的差異性。

圖一 獎酬分配思考矩陣

　　當然公司要有獲利，才有發放獎金的能力，通常的做法是公司如能達到或超越賺錢的門檻目標，就有二到三個月的年終獎金，但是我們也不能只看財務指標，而是要從平衡計分卡的四個構面來衡量各事業單位的整體表現。不同的事業單位依不同的情況，於四個構面的權重也會不一樣，發展成熟的事業其財務指標可能高達 50 ％，新的事業單位則可能學習成長的比重較高，絕對不是四個構面各佔 25 ％的權重。

　　基本上平衡計分卡的四個構面應該每年改變，以金控公司而言，今年各個事業單位的工作重點是交叉銷售，而財政部規定要有九張牌照才能做交叉銷售，因此為了驅動大家去取得牌照，金控公司今年的目標可能會是學習成長 35 ％、財務 20 ％，因為學習成長是今年的重點。

　　有些公司為了擺平各部門對公司利潤分配的衝突，會設定一個固定的盈餘分配比例，例如業務：技術：行政＝ 4 ： 2 ： 1 ，魏美蓉認為這種分配方式相當不適切的， 4 ： 2 ： 1 的分配分式很顯然是業務導向的設計，而把其他單位當做只是支援性質。她認為同一事業體內的不同部門不應進行部門間的相對比較，主要看的是個人配合平衡計分卡的績效。

　　基本上我們可以從「對公司貢獻的影響度」及「個人表現」這兩個層面來思考，並且畫出個人績效矩陣圖，對公司貢獻的影響度，要從全方位來思考，而且是一種相對的比較，傳統考績的做法像成績，有 80 、 90 、 100 分，這是非理性的期待，是絕對比較的思考方式，絕對是利潤中心的概念，賺多少就發多少，對於其他層面不重視，這種做法已經過時了。

圖二 個人績效矩陣圖

　　績效基本上是相對的，相對是 A 、 B 、 C 之間的比較，採相對而不採絕對是因為絕對有缺點，傳統計算績效分數的方式會導致保守的目標。保守的主管設定 200 萬達到 200 萬，有衝勁的主管設定 300 萬，卻只達到 250 萬，勇於設定高目標的主管，其營運的成果反而達不到 100 ％，訂定低目標比高目標容易達成，因此採相對比較是公平的做法。

　　平衡計分卡是相對比較時相當好用的工具，有助於將組織導向健康的發展方向，平衡計分卡就像是一棵樹，我們希望這棵樹枝葉茂密、果實累累，枝幹與主幹都非常壯碩，更重要的是根一定不能爛掉，唯有全方位發展的組織才是健康的組織。

表一 以平衡計分卡進行相對比較

　　此外，所有部門不一定適用同一種獎金制度，基本上我們可以將獎金大切割為業務及年度績效獎金兩大部分，業務獎金基本上以財務為多，但也不是全部，年度績效獎金則主要看的是平衡計分卡，業務獎金依照部門及個人的表現，年度績效獎金則依照個人配合平衡計分卡的程度。

　　而企業於不景氣的時候，員工的士氣往往相當低落，此時如果奢求以獎酬來激勵士氣是不智的，「士氣不是獎酬能夠解決的，加薪也只有二至三個月的效果，重點是公司未來的前景是否想清楚、說明白，因為公司員工想待在有發展的公司和部門，讓員工相信公司有未來，不是花錢買的到的，其帶給員工的感受是相當短暫的，於一到三個月之後就沒有效益，員工反而感覺這是公司應該給我的。」魏美蓉特別強調的指出。

　　所以好的領導者要以熱情來感染員工，讓員工相信公司有未來，因為沒有一個人喜歡待在沒有前景的公司，高階管理者要有方案來促動變革，產生具有實際行動的前景，最近台灣有許多企業就找惠悅來協助公司執行組織的變革。

　　在企業經營績效不佳的情況下，有些公司發不出年終獎金，甚至會有加減薪的動作，如何減少調薪所帶來的副作用，是每位主管是必須面對的問題。過去企業的調薪及股票經常是高階的黑箱作業，因此獎酬分配缺乏必要的溝通，公司也沒有期望主管這樣做。

　　未來企業必須更加強調獎酬的溝通，授權給主管更多的權責，讓主管和部屬溝通公司重要策略的紅蘿蔔，為了讓獎酬策略能順利執，溝通前公司要給予主管所有的工具、市場行情及公司的定位，主管要經過訓練否則還是講錯，也就是要讓他們也能如同 CEO 的角度來進行思考，對於為何有此一決定？為何加薪？使他們能夠瞭解加 1 ％到 3 ％薪水背後的策略性意義。

　　進行獎酬溝通是吃力不討好的工作，也是當主管最難的決定，如何告訴員工因為績效不好所以沒有年終獎金，因為您的能力沒有未來性的成長、沒有市場競爭力，因此不能加薪，是須要擔當與膽識的。魏美蓉語重心腸的表示：「處理這個問題時主管的心態很重要，要有佛家渡人的想法，要真心的幫助員工改善，而不是把員工當做任我宰割的年羊，當做是給員工一份學習成長的禮物，要發自內心的幫助對方。」

　　最後，我們要再一次強調差異化的重要，過去企業於進行福利規劃時，通常是採基本水準或平均水準，同時也是大家一起有，例如年終尾牙、員工旅遊、健康檢查，因此缺乏激勵效果。未來會朝向彈性福利的設計方式，雖然每個人平均的預算是二萬元，但是已婚的人可能比較希望家庭方面的福利，未婚可能偏向旅遊方面的福利。

　　除此之外，對於表現屬於 A ＋的員工，企業也會給予很多不同的福利， A ＋的員工通常非常重視學習成長，也比較擔心自己是否會被淘汰，因此企業要設法滿足他們高昂的學習欲望，讓他們覺得有發展性，由於他們已經很有錢，發錢給他們是沒有激勵效果的。此時公司可以考慮成立 Premier Partner Club ，讓 A ＋的人享受高爾夫球、藝文活動，國外的高階學習等活動。

　　對於 A ＋員工特別的照顧是值得的，這群人或許只佔公司內部員工的 3 到 5 ％，但是他們卻可以改變公司很多事情。思科總裁 John Chambers 就表示一個 A ＋的員工加上五個 A 級的工程師可以超過 200 個工程師，而一個很棒的軟體工程師的生產力是一般軟體工程師的十倍，所帶來的利潤是五倍；微軟的比爾、蓋茲認為如果從微軟抽走二十個最重要的員工，微軟就會成為一家不重要的公司，這少數人影響實在太大，因此給予二到三倍以上的獎酬差異是應該的。

【 BOX 】獎酬設計的金三角

　　IBM 前任總裁路、葛斯納於「誰說大象不會跳舞」書中明白指出：員工只會做公司檢核的部分。因此我們要透過獎酬加強員工行為，而獎酬一定要和績效管理、營運策略產生連動，因為績效管理重視什麼，員工也會留意什麼。

　　因此，企業對於未來三到五年的策略目標，一定要想清楚、說明白，訂定明確的策略目標之後，再回來思考績效管理及獎酬設計，能協助公司達成策略目標的人，他的獎酬就比較高。

圖三 獎酬設計的金三角

　　根據惠悅所做的問卷調查結果顯示，問企業是否希望朝向高績效的公司發展？全部的公司都回答「是」，但是他們的績效管理卻全部是年資導向，這樣的做法很容易導致策略與績效的方向不一致，獎酬金三角應該朝同一方向前進，而不是各做各的。

　　企業要讓獎酬和策略產生連結，而非以年資和職級來建構獎酬制度，能力、和職責才是主要的考量，員工的本薪結構要和市場連動，依據員工的核心能力和未來價值來進行調薪。

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