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策略地圖的思考與繪製

文 / 廖志德

　　今年六月四日管理大師羅伯特 ．柯普朗（ Robert S. Kaplan ）教授首次來台進行演說，討論的主題是策略地圖（ Strategy Map ），我們將其於研討會中所提出的新觀點進行重點彙整，讓讀者細細品嚐大師的新主張。

　　柯普朗是平衡計分卡（ BSC ， Balanced Scorecard ）的創始人，而哈佛企管評論更將平衡計分卡評為 75 年來最具影響力的管理思維。 自從 1990 年 柯普朗與大衛．諾頓（ David P. Norton ）合作發展出平衡計分卡以來，根據 Gartner Group 的調查顯示，在財星雜誌排名前 1000 大的公司當中有 55 ％以上已經實施平衡計分卡，而 Brain Company 的調查也指出， 50 ％以上的北美企業已採用它作為企業內績效評估工具，並且平衡計分卡所揭示的非財務考核方法，已廣泛的運用於這些公司中的員工獎金計畫的設計和實施。

　　然而，正因為許多企業只把平衡計分卡當作績效評估的工具，直接設定各部門的關鍵績效指標，卻忽略了部門 KPI 與策略之間的連動性，結果各部門的目標雖然全部完成，可是公司整體的營運績效並沒有獲得相對的提升與改善。策略地圖的提出就是希望解決平衡計分卡與策略缺乏良好互動的現象，從而使平衡計分卡從一個績效評量工具發展成一個策略執行工具，讓公司策略化為具體的指標與行動，並且落實到組織中的每個人身上。

　　透過策略地圖的繪製程序，能夠讓組織資源聚焦於策略，取得各部門協調一致的團隊行動，不是各別都有優異的表現，但是彼此的行動卻毫無綜效可言。此外，組織成員對於策略如果沒有共同的認識，行動就會失焦，導致多頭馬車，像誰是顧客？什麼是價值？組織內部可能就會有 15 種以上的定義，大家對於字眼或許有共識，但是彼此間的定義卻不一樣，策略地圖引導下所產生的衡量指標是很好的溝通工具，可以避免不必要的模擬兩可。

　　想要強化組織的策略執行力，不是光靠公司的執行長（ CEO ）於 10 月召開策略會議，花了三天在鴻禧山莊，期間打了一場小白球，就能夠制定出具有執行力道的策略與願景，會議中或許我們會決定開始推動六標準差，但是基層員工卻不瞭解他們要如何配合改變。當策略定義不夠清楚的時候， CEO 就會產生策略執行上的無力感，企業願景就沒有辦法有轉化成員工每天的行動，使得策略與行動當中存在著巨大的缺口。

　　事實上，所有的組織都面臨著同樣的問題，就是如何成功地實施所制定的策略。當員工聽到公司的使命、願景與策略宣言時，如果不能瞭解其真正的涵義，他們就會以自己的認知來解讀，使得策略行動脫離應有的軌道。

　　策略地圖就像天上的北斗星，為組織成員指出一條明路，在組織變革的過程中扮演著整合與聚焦的角色，促進執行團隊、事業單位、支援性功能小組、資訊技術及人力資源的全面整合。為了協助企業成功地轉變成策略核心組織（ Strategy Focused Organization ）， 柯普朗提出了五個值得遵循的管理原則：

1. 將策略轉化為營運用語。
2. 將組織與策略整合。
3. 使策略成為每個人每一天的工作。
4. 使策略成為一項持續流程。
5. 通過管理層的領導藝術來推動變革。

　　從市場環境與企業營運層面來看，在在顯示出我們需要一個新的且更好的策略管理方法，而於各種變革驅動因素的交錯影響之下，組織更需要策略地圖來啟動策略執行力，以有效動員整個組織，並使領導團隊能確切配合建構一個新流程來管理策略的需求，期能取得最高管理階層的承諾，建立執行團隊，為變革建立起典範。

表一 變革的驅動因素

　　組織如果缺少明確的策略方向，就會深陷於眼前的工作，只知道不斷設計出更便宜的產品，卻不能從根本來思考自己的策略定位，以創造出差異化的價值主張（ Value Proposition ）。

　　在企業環境動態變動如此激烈的今日，策略地圖是否能帶領組織走出經營的泥淖，有賴於能敏銳感受環境的領導階層，並且正確傳達訊息以提升員工的配合意願，由於策略地貌快速變化，到處充滿著企業環境的土石流，使得快速回應的能力更形重要。

　　企業於面臨策略轉折點的時候，經常會犯下兩種錯誤，不是茫然不知危機之將至，就是慌亂失措的匆忙行動，因此組織想要有效掌握變局，就要同時具備敏銳與暫緩兩種能力，敏銳是一種策略洞察力（ Strategic Awareness ），能夠察覺尚未成為主流的大趨勢，暫緩則是組織凝聚共識、蓄勢能量的動作，當組織的集體洞察力運作良好的情狀下，問題反而會成為策略最好的啟動機制（ Triggers ）。

　　1993 年是微軟策略的關鍵轉折點，在這一年微軟舉辦了一場為期七天的大避靜活動，比爾 ．蓋茲帶領著所有的高階主管進行閉關 ，思考如何因應網際網路所帶來的機會與威脅，而且不達目的絕不出關，大避靜之後，比爾 ．蓋茲宣達了微軟有史以來最重大的決策：「所有與網際網路無關的研發專案全部取消。」

　　這個命令就像是要讓鐵達尼號轉向一樣的令人可敬， 比爾 ．蓋茲懂得「要快之前先要慢」的訣竅，他不急於整備應戰，反而耗用大量時間進行集體的策略思考活動，在充分掌握策略地貌實際的變化狀況之後，才確認出決勝之道，此外，微軟在策略地圖上繪出了一條明確的道路，並且傾全公司之力，如閃電般 一舉擊敗了網際網路最可敬的對手網景。

　　一張好的策略地圖要能告訴我們策略的故事（ Tells the story of your strategy ），並且清楚地闡述策略的因果關係，企業依據 平衡計分卡的四個構面設定好目標之後，我們必須用箭頭將所有的目標加以連接，以顯示其間的因果關係。柯普朗特別強調的指出，每個策略目標應該以動詞開頭來進行描述，並且以一家社區醫院的實例來說明，這個社區醫院的使命是「提供頂尖的醫療保健服務給我們的社區」，其相關連的目標包括提供個人化的照顧、保持病患掌握最新消息及聘雇並培養最佳員工等。

　　有些公司在導入 平衡計分卡的時候 ，會跳過描繪策略地圖的步驟，這是不正確的作法，可能導致有指標卻沒有策略目標的奇怪現象，企業應該於策略地圖完成之後，才將策略目標轉換為一組與策略相連結的衡量指標，而不是在一開始就直接跳到績效衡量標準的決定。

　　針對沒有指標的目標，我們要盡力找到數據與資料來佐證，而有些指標無法真實反應策略目標時，我們要設法找到新的指標，指標與指標間則應有相對應的關係，譬如「新科技的員工使用率」應該與「關鍵流程實際改善數 v.s. 規劃改善數」相關連；「關鍵流程實際改善數 v.s. 規劃改善數」應該與「因接觸的便利性不良所導致的病患抱怨數」相關連；「因接觸的便利性不良所導致的病患抱怨數」應該與「全職員工成本率」相關連；「全職員工成本率」則又應該與「獲利率」相關連。

　　各項策略目標應該排定優先順序，有些目標可以考慮加權設計，以提高該目標所占的比重。沒有目標就沒有選擇，沒有目標走那一條路都一樣，因此好的目標描述方式將有助於將衡量指標、目標值及關鍵行動方案串連在一起，可以說明什麼必須達成；什麼對目標而言是關鍵的；如何衡量及追蹤策略的達成度；績效的水準或必須改進的程度；達成此項目標的關鍵行動計畫。

　　策略是一個不斷建構的過程，隨著時空的移轉，每年組織的策略地圖都應該有所更新，就算是策略完全沒有改變，其衡量指標也應該會有所不同，對於那些指標延用？那些指標淘汰？組織在策略更新時都應有所定論。

　　此外，企業的策略與戰術要分清楚，以避免將長期觀點與短期觀點混雜在一起，而所設定的 KPI 不能太著重於實際營運的層面，否則就很容易在很短的期間內就需要重新更動， KPI 宜從長期的策略觀點著手，例如縮短新產品開發的時間、提升有效產能、改善成本結構、量身訂做服務等指標，以避免非必要的經常變更。當然，指標的 Review 間隔也不宜過長，像每季才能衡量一次的指標很顯然就太長了，最好是每周都可以看到 Review 的分數，讓員工每天都可以獲得有關的資訊，使得指標能成為策略行動的最佳引導工具，組織的競爭企圖心才能有專注的焦點。

　　而當一家公司有多個不同事業單位（ BU ）時，由於策略實際上是由各事業單位來執行，所以總公司的 BSC 不盡然應該與各 BU 的 BSC 相同，對於平衡計分卡的展開， 柯普朗提出分派法、控股公司法（ Holding Company Approach ）、貢獻法（ Contributory Approach ）三種方法。

一、分派法：

各事業單位 BSC 之目標及衡量指標，和總公司的 BSC 完全相同，當各事業單位實質上就像銀行分行、零售分店或地區配銷中心時，就適合使用分派法。

二、控股公司法：

總公司類似一個內部的資本與勞動市場，因此由各事業單位設計他們自己的策略性目標與衡量指標，如果可能的話，總公司 BSC 應該設計幾個範圍較廣且通用性較高的議題，當每個事業單位的經營模式類似一家獨立的公司時，使用控股公司法。

三、貢獻法：

目標與衡量指標皆由總公司 BSC 轉換而來，但每個事業線所承接者並非完全相同，而各事業單位發展要能對總公司策略目標有所貢獻。當各事業單位彼此互相依賴但不相同時，就應該採用貢獻法發展相同的目標，但是某些指標選擇不同的衡量指標，甚至根據各 SBU 的事業情況及競爭環境，發展出他們自己獨特的目標。

　　好的策略地圖要能創造出差異化的價值主張，以吸引並留住目標顧客。 柯普朗認為台灣在大中華經濟圈的圍繞之下，已經喪失了 成本優勢，今後台灣要聰明、更專注、更努力，重新解構價值鏈，找出新的價值定位與主張。 柯普朗提出低總成本（ Low Total Cost ）、產品領導（ Product Leadership ）、顧客解決方案（ Customer Solution ）、系統鎖定（ System Lock-in ）四種不同的價值主張，組織可以根據未來的價值主張，描繪出適合自己執行的策略地圖。

　　低總成本價值主張重點在結合品質、價格及便利性等特性，以創造出無法取代的優勢，範例公司是 DELL 、 TOYOTA 、 WAL-MART ；產品領導價值主張強調持續為顧客發展性能更佳的新產品，範例公司是 SONY 、 MERCEDES BENZ 、 INTEL ；顧客解決方案價值主張的核心在與顧客建立緊密的關係，提供顧客所需的所有產品及服務，範例公司是 IBM 、 GOLDMAN SACHE 、 MOBIL ；系統鎖定價值主張則努力於為最大量的買家及賣家提供交易平台，使終端消費者之顧客存在高移轉成本，同時增進互補者的價值，範例公司是 MICROSOFT 、 CISCO 、 eBAY 。

　　基本上 TI 和 HP 就採取不同的價值主張， TI 著重於成本， HP 則是以產品取勝，但近年來 HP 已經將自己的價值主張逐步改變，由產品領導轉向解決方案，現在 HP 希望自己不僅只是賣印表機，更要提供優質的列印服務。

　　價值主張需要持之以恆的專注，而凡是與價值主張無關的目標都不應該納入策略地圖，各功能性單位所產生的 BSC ，也應該為公司整體的策略創造價值，否則可能部門目標雖然非常的成功，卻為組織帶來相當大的危機。

　　就像有一家銀行希望建立全球的客戶 IT 平台，他們 IT 部門的 BSC 做的很好，但是系統導入的過程中犯了相當大的問題，該公司 IT 部門採用的衡量指標是其他公司的最佳實務（ Best Practices ），而不是該公司全球的指標，結果使得這個平台的營運完全失敗，公司股價反而因此而大跌，透過這個案例， 柯普朗告誡我們：「策略地圖不能只是企業標竿的堆疊，結果卻 忽略了自己的策略。 」

　　成功的策略地圖要能成為員工每日活動的指引，讓他們以自己的公司為榮，發自於內心的接受公司的願景，並且內化為自己的價值觀和目標，絕不能讓員工像無頭蒼蠅一樣，不知道為何而戰，才能避免組織做無謂的資源浪費，而比策略更重要的是策略的執行。

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